El full remote en las empresas, sobre todo en el mundo de la tecnología, está en alza en el imaginario colectivo post-pandemia, pero echo en falta un debate de mayor calidad tanto sobre las razones para no querer implantarlo como para hacerlo.

En primer lugar, tenemos que ser precisos con lo que supone full remote. En su definición más básica supone teletrabajo 100% para toda la plantilla (o prácticamente toda). Esto resuelve un gran número de escenarios laborales, ya sea en la administración pública o en la iniciativa privada. Sin embargo, full remote no trae consigo mágicamente la conciliación vida personal-trabajo (ej: derecho a la desconexión digital, jornada laboral demasiado fluida, etc) y tampoco trae mejores perspectivas para los trabajadores en todos los casos.

Full remote no trae consigo mágicamente la conciliación vida-trabajo

El atajo mental que mucha gente está poniendo en práctica con este simplismo es probable que tenga consecuencias a largo plazo. Podría darse la paradoja de que hubiera fábricas de neumáticos con mayor conciliación que un full remote de una startup en Internet.

Tomar una decisión de este calado sin reflexionar sobre las consecuencias tiene su dosis de riesgo, una parte lo asumen las empresas y la otra los trabajadores. Las ventajas pueden compensar sobradamente estos riesgos pero estos no se pueden ignorar.

El riesgo para las empresas

Muchas empresas han descubierto, obligadas por la COVID-19, que en realidad podían haber optado por un modelo distribuido total hace tiempo. El tipo de actividad que desempeñan y las relaciones entre trabajadores no se ven perjudicadas por la implantación de full remote. Son muchos los ejemplos que funcionaban hace diez años, desde empresas de formación online hasta testing de videojuegos pasando por trabajos de traducción. Cierto es que no parecen los ejemplos más inspiradores pero otros modelos más ilusionantes podrían funcionar perfectamente.

El riesgo del que quiero hablar es el que asumen las empresas respecto de su cultura. Todas las empresas tienen una cultura, unas más desdibujada y otras más perfilada, unas más atractivas y otras más tóxicas, pero la tienen.

Mi intuición me dice que las empresas con cultura tóxica pueden haberse “suavizado” en la práctica. No tener que tratar directamente con tu entorno laboral puede haber sido la mejor terapia contra la depresión en muchos casos. Es decir, si el full remote deja una cultura tóxica intensita en una cultura tóxica apantallada, eso que has ganado. No es “la solución” pero para mucha gente solo tiene ventajas. Obviamente, algunas culturas de empresa “tolerables” se han vuelto tóxicas con el full remote porque, desprovistas de ciertos elementos dulcificadores, han dejado al descubierto solo lo malo como, por ejemplo, el afán de control al empleado y la frustración de no poder hacerlo.

Las empresas que asumen un riesgo con el que sí empatizo más son las que dependen de la interacción orgánica y fluida entre personas para consolidar una serie de valores al tiempo que aspiran a evolucionar y a mejorar continuamente. Ningún entorno laboral ni ninguna cultura de empresa es la “foto final”. Para el presente, no está mal, pero para el futuro, debería ser poca cosa.

Las empresas que requieren de una relación en red de sus empleados, en donde la información fluye sola, la espontaneidad añade sana entropía y la acumulación del roce genera nuevos estados de opinión, un full remote necesita ultracompensar lo que los espacios físicos proporcionaban sin sobrecoste ni burocracia. Se requiere inyectar energía adicional al sistema. Y esa energía cuesta mucho esfuerzo, porque estaremos de acuerdo en que no vale empacharnos de eventos de team-building.

Las empresas con cultura de empoderamiento de los empleados verán su pirámide jerárquica más acentuada.

Mi predicción es que esa energía (en los casos en los que se llegue a dar) puesta a disposición de una compensación de los espacios informales que anteriormente cimentaban la empatía, los pomodoros terapéuticos y el enriquecimiento personal mutuo, vendrá dada desde una centralización. Las empresas con cultura de empoderamiento de los empleados verán su pirámide jerárquica más acentuada.

Esto se traducirá en más momentos “broadcast desde arriba”, mucho más eficientes en la nueva realidad y absolutamente necesarios para “entender qué está pasando”. Paradójicamente, en un escenario de full remote, la topología de la organización pasará a ser más de estrella y menos de grafo (o una mezcla, grafos pequeños conectados en estrella). No es una amenaza del apocalipsis por venir pero es razonable pensar que mientras no hayamos protagonizado un salto evolutivo (transhumanismo) o tecnológico (virtualidad), nuestra experiencia física del entorno laboral condicionará nuestra experiencia intelectual. Seguimos en un mundo en donde manifestarse en las calles barre el impacto de miles de tuits.

Algunas empresas pueden ver esto como una oportunidad (risa malvada). Un divide y vencerás absolutamente elegante. Quizá los empleados estaban empezando a tener “demasiado poder”. Pero no por las charlas de salseo en la máquina de café, mercadeando con información en B y favores en A, eso siempre me ha parecido esterilidad azucarada, sino por el desarrollo de una conciencia de la fuerza laboral perfectamente sana y positiva. En esos casos, la inercia centralizadora y el aislamiento individual solo juegan a favor de una acumulación de poder.

Pero otras empresas, que sí apuestan por cuidar una cultura del respeto, la empatía, la diversidad y la solidaridad, van a necesitar construir nuevos espacios y procesos que antes sucedían sin ingeniería. Y van a tener que hacerlo sin que parezca forzado. Porque, para estas empresas, “funcionar” no es suficiente. No lo era para contratar a la gente ¿cómo va a serlo para todo lo demás?

Por supuesto, como sucede con las relaciones familiares o las amistades de juventud, se puede vivir de las rentas de una relación presencial del pasado durante bastante tiempo pero, salvo que la empresa no vaya a contratar más gente, las nuevas incorporaciones van a tener muy complicado integrarse al nivel del resto de compañeros, con el riesgo asociado de acumulación de malos entendidos y retraso en las contribuciones que no sean puramente “técnicas”.

Por cierto, un “acelerador” de empatía puede ser emplear algo parecido al Patio de Kaleidos. Esperamos poder facilitar pronto el que los equipos y empresas puedan usarlo internamente. Obviamente, somos conscientes de que este tipo de iniciativas, que en Kaleidos han sido muy bien acogidas, son tácticas que palian la situación pero no la resuelven.

El riesgo para los trabajadores

En un ambiente laboral y profesional de full remote en donde la ubicación del talento importa poco, la aparente victoria de la flexibilidad del trabajador no va a quedarse sin respuesta por parte de las empresas. Ya hace 15 años, en época boyante, se decía que “¡Vaya! Los candidatos a las ofertas priman ahora más cuánto se van a desplazar hasta el lugar de trabajo que otras consideraciones como el salario”. Los parques tecnológicos a las afueras de las grandes ciudades sufrieron bastante para encontrar talento dispuesto a invertir casi 2h todos los días en ir y volver del trabajo. “Arrieritos somos…” pensaron las empresas y, efectivamente, en la siguiente crisis, la financiera-ladrillo en España, las tornas cambiaron y la capacidad de negociación de los trabajadores se esfumó. Estos ciclos son constantes y muestran una correlación de fuerzas en permanente disputa.

Naturalmente, siempre hay un 1% que vive por encima de estas menudencias. Tanto el 1% de las empresas, porque son deseadas, como el 1% de los trabajadores, porque son la élite. Pero el 99% restante, la gran masa empresarial y laboral, es presa de estos ciclos alcistas y bajistas.

“De la necesidad, virtud”, piensan muchas empresas, y anuncian que son full remote como quien presumía de máquinas recreativas y futbolines.

La posibilidad de full remote en una nueva crisis, en este caso pandémica, representa un ciclo alcista para los trabajadores en el sector tecnológico una vez superado el susto. Las empresas tienen dificultades grandes para realizar nuevas contrataciones “en remoto” y no tienen más remedio que ser flexibles con su realidad. Salvo ese 1% de empresas “top” (ya sea por prestigio, seguridad, tamaño o ambiente), y otras no top que han aprovechado para dar un salto adelante, el resto sabe que tiene que morderse la lengua. “De la necesidad, virtud”, piensan, y anuncian que son full remote como quien presumía de máquinas recreativas y futbolines en el office vendiendo entonces, si no flexibilidad, al menos ambiente laboral distendido. Luego están las que aún lo están valorando, claro.

El problema de este ciclo alcista no es en sí el full remote, que puede estar plenamente justificado, sino que es una iniciativa sin conciencia de clase ni solidaridad “gremial”.

¿Qué pinta podría tener el próximo ciclo bajista? Soy pesimista. Las empresas, tras el pánico inicial a perder trabajadores o a no poder contratar en condiciones, pasarán a ver cómo aprovechar la situación. Sin necesidad de imaginarnos solo a malévolos empresarios, la pura inercia y cultura de contratación considerará que este “near-shoring” les permite contratar a gente que “funcione” pero “más barato”. El madrileño que se va a vivir a un pueblo de Huesca pasará a competir con una persona de ese mismo pueblo de Huesca. Y ya sabéis lo que dicen los expertos… “¡es el mercado, amigo!” Desafortunadamente, la deslocalización no tiende a igualar los salarios por arriba.

Pay must be value based, not location. Hilo de Twitter

Esto, en el mejor de los casos. En el peor, las empresas en general desharán poco a poco sus políticas de full remote al ritmo de “lentejas” o disfrazado de “a ver, ni un extremo ni el otro”.

Si en España en el sector tecnológico se tuviera una concepción colectiva de derechos, de aseguramiento de unas prácticas laborales decentes y de ausencia de la ultra-subcontratación, tendríamos un modelo productivo más equilibrado para afrontar estos ciclos bajistas.

Este es el ejercicio mental que propongo: ¿En qué situación de mejoría respecto a pre-pandemia se encuentra una persona que apostó por full remote y que ahora desea cambiar de empresa (o afronta un despido)? ¿Qué puede aportar y contra quiénes compite?

La pura aritmética dice que la oferta laboral a la que puede aplicar es más reducida (recordemos que hablamos del 99%) y competirá tanto con trabajadores full remote como aquellos que se lo estén planteando. Solo una descompensación brutal entre la demanda de fuerza laboral y la oferta podría sostener este castillo de naipes. Y todo esto en el escenario optimista en donde las empresas que apostaron por full remote (obligadas o no) lo mantengan en el futuro.

Por ello, en un contexto de tácticas personales, mi consejo es que las decisiones que se tomen sean elásticas y puedan deshacerse sin grandes dramas porque la mayoría de batallas se van a librar en absoluta soledad, exactamente igual que todos los ciclos bajistas anteriores.

Comentarios finales

Solo he querido referirme al full remote con toda la intención. Modelos mixtos o presenciales merecen otra consideración porque son fundamentalmente diferentes. Durante la anterior crisis, en la que nació Kaleidos, nos prometimos todos en España que “todo iba a cambiar”. La especulación financiera, la cultura del ladrillo o la dependencia del turismo habían demostrado su fragilidad (y su especial perjuicio con los más vulnerables). La innovación, la tecnología y los trabajadores del conocimiento junto con un emprendimiento surgido de la crisis nos iban a transformar como país. Eso no ha ocurrido. Entonces hasta al más paria se le animaba a “emprender” (capitalizando el paro, claro) y ahora la solución a todos nuestros problemas resulta que es el full remote. “Me da igual todo mientras sea full remote”, patadón p’arriba.

Aparte, como trabajador y emprendedor, reconozco que tengo cierto pánico a que ciertos avances sobre cultura de empresas, diversidad y feminismo que estaban empezando a coger fuerza queden relegados “por el momento” en favor de las necesarias cuestiones logísticas surgidas del full-remote. U otras más prosaicas, como la necesaria comunicación entre el mundo del diseño y del código o la insistencia en jerarquías más horizontales, queden sepultadas por la búsqueda del santo grial del “perdona, es que estaba muteado”.

Por supuesto, el 1% lo verá todo desde la barrera, as usual.